Tepperman propose une leçon pratique sur le choix, la préparation à la succession

- Jan 11, 2018-

Lors d'un panel à la Conférence sur le leadership de Furniture Today en novembre dernier, Andrew Tepperman a rappelé un moment décisif pour Tepperman's Furniture de Windsor, en Ontario.

C'était en l'an 2000. Son père, le président de Tepperman, Bill Tepperman, est arrivé au bureau un jour et a annoncé qu'il prenait sa retraite. Quand il a été pressé pour les détails, il a ajouté qu'il prendrait sa retraite le 31 octobre.

Andrew a rappelé sa première pensée: "Wow", at-il dit. "C'est une longue période."

Depuis lors, il a appris à apprécier ce moment et une leçon que son père donnait. Le parcours de Bill Tepperman vers le leadership était tout sauf planifié avec soin. Au lieu de cela, il a été jeté dans le rôle principal en 1970, à l'âge de 34 ans, après que son père, qui a démarré l'entreprise, s'est noyé dans un accident à Palm Beach, en 1970. Un an plus tard, son oncle , travaillant également dans l'entreprise, a eu une crise cardiaque et a fini par quitter le détaillant, aussi.

Cette secousse soudaine s'est transformée en une longue leçon sur l'importance de planifier soigneusement quelque chose d'aussi important que le choix d'un futur leader, celui qui non seulement peut porter le flambeau, mais peut aussi porter l'entreprise à de nouveaux sommets.

Pendant des années dans cette industrie, on a pratiquement supposé qu'un membre de la famille de la prochaine génération d'une entreprise de meubles prendrait le contrôle s'il le voulait. Cela a changé récemment (les exceptions les plus récentes comprennent les plus grands détaillants tels que Jerome, Art Van et Leon, Andrew a noté), et cette pensée a changé pour le retour de Tepperman en 2000, quand ce n'était pas Andrew ou son jeune frère Noah ou toute autre famille Le député passerait au président.

Au lieu de cela, Tepperman a commencé un long processus pour assurer le meilleur choix. Il a fait appel à PricewaterhouseCoopers pour des rencontres individuelles et des discussions sur l'avenir du détaillant et pour aider à évaluer les forces du leadership actuel.

Andrew était retourné au siège social après avoir occupé des postes de gestionnaire et de directeur général chez Tepperman's à London, en Ontario, et avant cela, il travaillait sur les comptes nationaux pour le fabricant de tissus d'ameublement Berkline. Le détaillant a commencé à le placer dans un certain nombre de nouveaux postes de direction - gérant d'entrepôt, GM d'autres magasins à une heure de distance, directeur des opérations - tout en continuant à travailler étroitement avec son père pour comprendre les processus de réflexion de Bill Tepperman. banquiers, avocats et concepts marketing.

Andrew estime que ce n'est qu'en 2005 qu'il est devenu clair qu'il serait le successeur, et «j'aurais été très à l'aise si mon père avait choisi l'un des autres vice-présidents pour le diriger aussi, espérant que mon temps viendrait à un moment donné ", at-il dit.

"Je pense que beaucoup d'entreprises sont tombées dans ce piège (de remettre automatiquement les choses à la génération suivante)", m'a-t-il dit récemment. "Je connais beaucoup d'entreprises où la prochaine génération - ils ne sont pas qualifiés. Ou peut-être qu'ils sont qualifiés pour maintenir l'activité au niveau actuel, mais ils ne sont pas qualifiés pour développer l'entreprise. "

Parmi ses conseils aux chefs d'entreprise aux prises avec cette décision imminente est maintenant de profiter pleinement du temps disponible pour évaluer les options et se préparer.

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Il se résume à trois choix fondamentaux, il a dit: vous pouvez vendre l'entreprise; vous mettez au point les prochaines générations afin qu'elles puissent gérer la transition et prospérer; ou vous faites venir quelqu'un de l'intérieur (ou de l'extérieur, même si les antécédents de leadership extérieur ne sont pas si bons, a-t-il dit).

Aujourd'hui, la planification de la relève familiale n'est pas vraiment sur le radar pour Andrews. Il a 47 ans. Il a deux très jeunes enfants, tout comme son frère dans l'entreprise. Même si quelque chose de terrible devait se produire (Andrew l'appelait «le vieux scénario du hit-by-a-bus»), il a maintenant la force et la structure organisationnelle nécessaires pour mener l'entreprise à son terme.

"Mais la planification de la relève, en termes d'autres positions de leadership n'est pas sur la radar tous les jours", at-il ajouté. Par exemple, même si Tepperman a un très bon directeur des opérations de magasins, «nous avons engagé son remplacement potentiel futur».

«En surface, pour les étrangers, il semble que nous ajoutons trop à la masse salariale, mais après 92 ans d'activité, nous avons appris ce qui se passe lorsque vous avez des lacunes dans la gestion. C'est beaucoup pire et vous pouvez finir par revenir en arrière. "

Le père d'Andrew continue en tant que président de Tepperman, là pour Andrew quand il a besoin de lui. La leçon sur la relève n'est qu'un exemple du mentorat de Bill Tepperman à Andrew et à d'autres leaders. Il a tout à voir avec l'importance de planifier, de fixer des échéances et des objectifs.

Andrew se rappelait que, quel que soit le projet sur lequel ils travaillaient, son père demandait toujours «à quand? "Donc il a été chronométré, prévu, spécifique."